Em resumo
A reunião de segunda-feira entre CEO e financeiro abre com um número: o que foi recebido na semana dividido pelo que vencia nela. Depois vêm cinco perguntas fixas, sobre os clientes que concentram o atraso, os dias de caixa sem novos recebimentos, as promessas da semana, o faturamento já pronto para cobrar e o que o financeiro precisa do CEO. Em meia hora saem decisões, não relatórios.
Quem prepara a agenda de um CEO aprende cedo uma coisa: a reunião de segunda-feira com o financeiro vale pelo que se pergunta, não pelo que se apresenta. Um relatório de vinte páginas responde a tudo e a nada. Seis perguntas, sempre as mesmas, na mesma ordem, produzem decisões em meia hora. Abril, com o trimestre fechado e o segundo começando, é um bom mês para fixar essa ordem.
A lista abaixo é a que mais vezes vi funcionar. Começa por um número e termina por uma oferta de ajuda. Entre um e outro, o CEO entende o caixa sem precisar entender contabilidade.
Quanto entrou na semana passada em relação ao que vencia?
Este é o número que abre a reunião. Não é o saldo bancário, que sobe e desce com qualquer transferência, nem o vencido total, que carrega meses de história. É a razão entre o que foi recebido na semana e o que vencia nela. Se venciam trezentos mil e entraram duzentos e dez, a semana realizou setenta por cento. Um número, uma semana, sem interpretação.
Ele abre a reunião porque compara a empresa com o próprio calendário. Setenta por cento em uma semana pode ser normal para o seu setor; setenta por cento por quatro semanas seguidas é uma tendência, e o CEO precisa saber antes de o caixa saber. Peça o número da semana, o da semana anterior e o acumulado do mês. Três colunas bastam.
Quais cinco clientes explicam a maior parte do que está atrasado?
O vencido raramente está espalhado. Em quase toda empresa média, poucos nomes concentram a maior parte do atraso, e são nomes que o CEO conhece. A pergunta útil não é "quanto está vencido", e sim "quem" e "o que mudou desde a segunda passada". Um cliente que estava com vinte dias e agora está com vinte e sete não é novidade; um que entrou na lista esta semana, é.
Aqui o CEO decide algo que ninguém mais decide: se pega o telefone ou não. Para os cinco maiores, muitas vezes uma ligação de dez minutos entre dirigentes resolve o que três lembretes não resolveram. Para os demais, a rotina de cobrança do financeiro cuida.
Quantos dias de operação o caixa cobre sem nenhum recebimento?
Divida o saldo disponível pelo gasto médio diário da empresa. Se há um milhão em conta e a operação consome quarenta mil por dia, o caixa cobre vinte e cinco dias. Esse é o número que define o humor da reunião: acima de sessenta dias, a conversa é sobre crescer; abaixo de trinta, é sobre receber.
Em abril o número merece atenção extra. Muitos clientes, sobretudo os menores e os comandados por pessoas físicas, estão acertando contas com a Receita Federal no período da declaração, e o pagamento a fornecedores costuma ficar para depois. Conhecer os seus dias de caixa antes de isso acontecer é o que separa uma decisão de uma surpresa.
Que promessas de pagamento vencem esta semana e quem acompanha cada uma?
Uma promessa é um cliente que disse "pago na quinta". Vale muito ou não vale nada, dependendo de alguém estar olhando na quinta. O financeiro deve trazer a lista de promessas da semana com um nome ao lado de cada uma: a pessoa que vai conferir se entrou e, se não entrou, ligar no mesmo dia.
O CEO faz uma segunda pergunta aqui: quantas das promessas da semana passada se cumpriram? Uma taxa de cumprimento baixa raramente é problema do cliente. É sinal de que a empresa aceita promessas vagas. A resposta costuma ser pedir data e valor, sempre, e registrar no mesmo sistema onde está a fatura.
Quanto do faturamento previsto para o mês já está pronto para ser cobrado?
Previsão de faturamento é uma coisa; fatura emitida com nota fiscal, entrega confirmada e boleto enviado é outra. A pergunta separa as duas. Se a previsão de abril é dois milhões e só oitocentos mil têm nota emitida até o dia quinze, o problema não está na cobrança, está antes dela: em entregas sem aceite, contratos sem assinatura ou notas presas na fila de alguém.
É a pergunta que mais liga o CEO ao resto da empresa, porque a resposta quase nunca é do financeiro. É do comercial, do projeto ou da operação. Trazer o número para a segunda-feira faz cada área perceber que o caixa começa nela.
O que o financeiro precisa de mim para receber mais rápido?
A última pergunta muda o lado da mesa. Depois de cinco perguntas, o CEO oferece uma. As respostas costumam ser concretas: uma ligação para o cliente grande, a autorização para suspender entregas a quem passou de sessenta dias, a decisão de emitir a nota no dia da entrega e não no fechamento, um sistema que mande os lembretes sem depender de memória.
Anote a resposta e cobre na segunda seguinte. É o gesto que mais muda a reunião: o financeiro deixa de apresentar um relatório para alguém e passa a trabalhar com alguém. Em nossa experiência, a rotina se estabelece em poucas semanas, e o número que abre a reunião começa a subir sem que ninguém precise pedir.
Pontos-chave
- Abra a reunião com o recebido da semana dividido pelo que vencia nela, e compare com as semanas anteriores.
- Pergunte por nomes: os cinco clientes que explicam o atraso e o que mudou desde a segunda passada.
- Saiba quantos dias de operação o caixa cobre sem nenhum recebimento antes de decidir qualquer gasto.
- Exija promessas com data, valor e responsável, e meça quantas se cumpriram.
- Termine perguntando o que o financeiro precisa de você e cobre a resposta na semana seguinte.
Perguntas frequentes
Qual é o indicador mais importante para o CEO acompanhar o fluxo de caixa toda semana?
A razão entre o que entrou na semana e o que vencia nela. É um número simples, comparável semana a semana e independente do saldo bancário, que sobe e desce com qualquer movimento. Se venciam trezentos mil e entraram duzentos e dez, a semana realizou setenta por cento. Quatro semanas abaixo do habitual são uma tendência, e o CEO precisa saber antes do caixa.
Como calcular quantos dias de caixa uma empresa tem?
Divida o saldo disponível em conta pelo gasto médio diário da operação, incluindo folha, fornecedores, impostos e financiamentos. Um milhão em caixa com quarenta mil de gasto por dia cobre vinte e cinco dias. O número diz por quanto tempo a empresa funciona sem receber nada e orienta o tom da semana: acima de sessenta dias fala-se de crescer, abaixo de trinta fala-se de receber.
Com que frequência o CEO deve se reunir com o financeiro?
Uma vez por semana, no mesmo dia e horário, com a mesma pauta. Meia hora basta quando as perguntas são fixas e o financeiro chega com os números preparados. Reuniões mensais chegam tarde para agir sobre um atraso, e reuniões diárias viram ruído. A constância importa mais do que a duração: a pauta repetida faz cada área trazer o seu número pronto.
Se quiser montar a pauta da sua segunda-feira com os seus números, uma conversa de trinta minutos costuma ser suficiente para deixá-la pronta.
Sobre quem escreve
Anna LaurentAssistente ExecutivaEquipe Editorial OMB Faz parte da equipe de agentes da OMB Cloud AES e escreve a partir do que vê todos os dias operando negócios.
